地产商仍在规模之路上狂奔。今年1-7月的房企TOP100销售，依旧保持着强势增长。根据机构监测统计，TOP20房企门槛，比2017年同期增长近6成；TOP30和TOP50房企门槛的同比增幅分别达38.3%和52%。集中度愈发提升。

  我们理解房企对规模的追求。银行信贷不必说了，没有一定销售额，连授信都拿不到，更别说议价能力；不进入一定门槛，连竞标土地的资格都没有。所以，前100的，想跨入前50，前50的想挤入前30，而前20的铆足劲要打入前10。

  应该差不多了。到2018年底，你在行业将处于什么样的位置，已大致清晰。尤其是前30的房企，除了住宅开发这个主业之外，除了规模之外，该想想其他了。

  记得还是在“宝万之争”的时候，万科主动放弃了争第一的想法。就如同小时候读书，某个学霸年年拿年级第一，某个学期起突然不是第一了，不管什么原因，至少是不习惯吧。而要主动放弃，则是需要一点勇气的。

  说来也奇怪，这几年跟业内朋友聊起，不论是开始恒大夺下第一，还是去年碧桂园拿到第一，大家还是将万科视为行业老大。就好像，业绩第一与心目中的老大，可以分开。具体原因可能与历史积淀、领导力、品牌影响力等有关，这且不提。

  说起房企第一，真的只剩下数字了。比如今年前7月，第一名与第二名的距离，几乎相当于一个中海地产。短时间内要追上，已经很难了。但正如我去年跟一位地产界朋友说的，哪怕今年第一名达到了8000亿，2019年突破1万亿，听起来很惊人是不是，但人们对你的认知可能还是停留在3000亿的时候。

  万科率先实现销售千亿时，郁亮说他考虑的是如何搭建3000亿的管理平台和组织架构。顺此推导，3000亿时就要考虑5000亿的平台管理。看起来，规模带来的只是数字的叠架和复制，各家企业管理模式没什么变化。

  有朋友说，怎么没变化？高周转！

  碧桂园事件后，舆论普遍将矛头指向了高周转。但其实高周转本身不是罪。缩短开盘周期，提高资金周转率，本质上是提升效率，从而增加利润率，不光房地产企业，哪个企业不希望如此？你不能因为有人拿菜刀伤了人就责怪菜刀吧。

  还有朋友说，跟投机制有问题。客观来说，无论是叫事业合伙人，还是叫同心共享，这是个值得肯定的发明。将职业经理人利益与企业发展捆绑在一起，利益共享，风险同担，可以最大限度地激发员工热情。奖励高则近亿，少则数百万，孰能不拼命？

  近两年，中型房企和龙头房企，凡是增长迅速的，大多实行了高周转和跟投机制。但危机就在这里滋生。并非事后诸葛，去年底我就跟朋友讲过，从概率上说，如此持续高强度拉满弓，迟早要出事。

  我担心的是两个方面：一是资金层面，如果融资管道继续严厉收缩，在限价的背景下，一旦销售遇阻，就可能面临资金危机，这主要是对少数激进的中型房企而言；二是质量层面，高周转必然最大可能缩短工期，限价压力下又会想尽办法在设备材料上省钱，这适用于跟投机制下的所有职业经理人。

  但我确实没想到会发生重大伤亡事故，只是以为将会催生一大批价高质次的房屋。前些时候就听某房企领导说，这两年建的房子买不得，可能是史上最差的。各位地产老板，近两年你们家公司建的房子是不是最差的，自己心里应该最清楚。请不要把锅都甩给调控。

  2017年全国商品房屋施工面积达78亿平方米，仅碧桂园一家企业就有1456个项目。客观上说，行业事故率并未出现异常。但在人员伤亡面前任何辩解都是苍白的。据了解，工程质量事件发生后，碧桂园管理层进行了痛苦检讨反思。但需要反思的，不仅仅是碧桂园一家企业，而是整个行业。

  比如，高周转和跟投制。菜刀只是一把工具，但我们用菜刀宰鱼的时候，是不是要系上围裙，以防被鱼血溅上？纵使你用刀熟稔，但如果舞刀如飞，是不是要防止被菜刀伤到手指头？必须建立防护机制。虽然严厉的调控下还没有看到哪家规模房企倒下，但某一天融资和销售环境果然发生急剧变化，少数房企未必不会出现资金危机。

  我个人的建议仍然是，让速度慢下来。因为，只要你下达的指标还是那么高峻，职业经理人就不得不每日给自己注入鸡血，何况每个指标的背后都是一摞摞的钞票，关乎自己百万甚至千万的奖金，这样的电击之下肉身焉能不奔腾跳跃勇往直前？

  当然我也深知，这种劝诫太虚弱。我常说，地产是物质主义时代最具象征意义的表征，从业者的昂扬蹈砺，不过是资产财富竞逐路上的一群缩影。说到底，企业对规模的不懈追求，个体对速富的无尽渴望，都是树影光斑的折射。

  机制和制度的重建，其本质是心态和精神的重塑。此其漫漫也。